Structures et processus organisationnels pour la santé et le bien-être

Jul 23, 2023

BMC Public Health volume 22, Article number: 1624 (2022) Citer cet article

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Les recherches antérieures sur le bien-être des employés pour ceux qui ont subi un désavantage social et économique et ceux qui ont des problèmes de santé mentale antérieurs ou existants se sont principalement concentrées sur les interventions programmatiques. Le but de cette recherche était d'examiner comment les structures et les processus organisationnels (tels que les politiques et la culture) influencent le bien-être des employés issus de ces types de milieux.

Une approche ethnographique d'étude de cas qui comprenait une analyse qualitative approfondie de 93 entretiens semi-structurés d'employés, de personnel et de dirigeants, ainsi qu'une observation participante de quatre entreprises sociales employant des jeunes.

Les données ont révélé que les jeunes bénéficiaient d'une combinaison de formation, de tâches professionnelles variées, d'un soutien psychosocial et d'encouragements à cultiver des relations entre pairs et avec le personnel de direction. Ceci a été rendu possible grâce aux éléments suivants : structure et espace ; le financement, la finance et l'orientation de l'industrie ; la culture organisationnelle; politique et processus; et favoriser les réseaux de services locaux. Les résultats illustrent davantage comment les structures organisationnelles de ces lieux de travail ont favorisé un environnement de travail inclusif dans lequel les participants ont auto-déclaré une diminution de l'anxiété et de la dépression, une augmentation de l'estime de soi, une augmentation de la confiance en soi et une augmentation de l'activité physique.

La reproduction de ces types de structures, de processus et de culture organisationnels nécessite la prise en compte de perspectives de systèmes complexes sur la fidélité de la mise en œuvre, ce qui a des implications pour les politiques, la pratique et la recherche future.

Rapports d'examen par les pairs

L'emploi est considéré comme l'un des principaux déterminants de la santé et du bien-être [1] et est lié à d'autres conditions sociales influentes telles que l'éducation, le revenu, le statut social et les circonstances matérielles. Le chômage est associé à la pauvreté, à l'isolement social et à l'aggravation des problèmes de santé mentale [2, 3] et l'exclusion d'un emploi décent limite la participation sociale et les opportunités de développement des compétences [4], ce qui a de multiples effets négatifs sur l'état économique et sanitaire des individus et des communautés [5]. L'entreprise sociale (ES) - ou les entreprises qui commercent pour remplir une mission sociale [6] est une avenue potentielle pour les opportunités d'emploi inclusif. Les entreprises sociales d'insertion par le travail (ou WISE) ont pour objectif social principal de créer des opportunités d'emploi significatives ou des voies d'accès à l'emploi pour les personnes défavorisées sur le marché du travail ouvert [7], en particulier pour les personnes handicapées. Les chercheurs en SE ont émis l'hypothèse que les WISE pourraient fournir une voie pour remédier aux inégalités sociales et économiques qui contribuent à la maladie, par le biais de mécanismes tels que la création d'emplois et l'amélioration de l'accès des personnes aux ressources économiques et sociales [7,8,9].

Une lacune actuelle dans cette littérature est la compréhension des processus organisationnels spécifiques, des structures et de la culture de l'environnement de travail qui soutiennent ou entravent la santé et le bien-être [10]. Certains chercheurs ont fait valoir que les lieux de travail inclusifs - c'est-à-dire ceux qui permettent à tous les employés de ressentir un sentiment d'appartenance tout en étant confiants d'exprimer leur identité individuelle liée à l'ethnicité, au sexe, à la sexualité et à d'autres domaines - favorisent la santé et le bien-être [ 11]. Cependant, il y a un manque de recherche empirique pour savoir si les jeunes de divers horizons et ceux qui ont des problèmes de santé mentale diagnostiqués sont capables de ressentir un sentiment de connexion et d'appartenance au travail et quel impact cela a sur leur santé et leur bien-être. Même les entreprises sociales, qui se préoccupent explicitement de promouvoir l'inclusivité et les avantages sociaux, commencent tout juste à attirer l'attention des chercheurs sur la manière dont elles promeuvent la santé et le bien-être des parties prenantes [10].

Le but de cette recherche était de combler ces lacunes dans la littérature en analysant les stratégies organisationnelles que les ESI utilisent pour soutenir la santé et le bien-être des jeunes qui ont été précédemment exclus du marché du travail. L'accent mis sur les jeunes était dû à leurs taux de chômage et de sous-emploi plus élevés par rapport à la population générale [12], et là où il est possible de s'attaquer aux facteurs de risque qui peuvent avoir un impact positif sur la santé mentale actuelle et future [13]. La principale question de recherche explorée dans cet article était : quelles sont les structures, les processus et la culture organisationnels qui permettent aux WISE d'employer des jeunes qui ont connu des désavantages économiques et sociaux et comment ces éléments organisationnels ont-ils un impact sur la santé et le bien-être de ces derniers ? les jeunes? Ce document faisait partie d'une étude plus vaste examinant comment les entreprises sociales corrigent les déterminants sociaux des inégalités en matière de santé chez les jeunes.

L'article décrira les recherches antérieures sur les avantages de l'emploi pour la santé et les lacunes dans la compréhension de la manière dont des stratégies organisationnelles particulières favorisent ou entravent le bien-être positif des employés. Grâce à une analyse qualitative approfondie de 93 entrevues semi-structurées et à des observations de notes de terrain, les résultats montrent comment les employés ont perçu un certain nombre de changements positifs dans leur santé mentale et physique qu'ils ont attribués à certaines stratégies organisationnelles liées aux processus, aux structures et à la culture. L'article présentera également des défis pour la recherche et la pratique futures sur la façon de développer et de tester davantage les résultats présentés dans cet article.

Alors que l'emploi est considéré comme un déterminant social de la santé [14], les résultats sont mitigés quant à savoir si l'emploi lui-même a un effet positif sur la santé mentale [15]. Cette relation entre l'emploi et la santé mentale varie selon un certain nombre de facteurs tels que la sécurité d'emploi, la qualité du travail, le niveau de contrôle des tâches de travail et s'il répond aux besoins personnels de l'individu [16, 17]. Les modèles actuels de déterminants sociaux de la santé n'abordent pas ce niveau de complexité et présentent souvent l'emploi lui-même comme un contributeur positif au bien-être alors que la réalité est plus nuancée [14, 18]. La qualité et la nature de l'emploi sont particulièrement importantes pour les jeunes (généralement classés comme 15-24 ans) car les facteurs de risque et de protection pour la santé mentale à ce stade de la vie d'une personne peuvent avoir un impact substantiel sur la santé et le bien-être futurs [19 ].

Bien que la recherche soit encore émergente, certains travaux suggèrent que les entreprises sociales sont en mesure de fournir des opportunités d'emploi et de formation à des personnes auparavant exclues du marché du travail et qu'il y a un certain avantage pour leur santé mentale et leur capital social [20, 21] . Il y a eu peu de recherches examinant les impacts pour les jeunes, bien que certaines études aient montré que les interventions des entreprises sociales peuvent avoir un effet positif sur la santé mentale des jeunes [22, 23]. Ce qui manque actuellement à cette recherche, ce sont les facteurs organisationnels spécifiques influençant ces gains de santé [10, 24, 25] et les voix des jeunes eux-mêmes avec les perspectives des gestionnaires d'entreprises sociales et des bailleurs de fonds qui dominent actuellement la base de recherche [26, 27]. L'un des mécanismes proposés pour déterminer comment les entreprises sociales favorisent la santé mentale positive des employés consiste à fournir un environnement de travail inclusif [7,8,9].

Les entreprises sociales d'insertion par le travail offrent un type d'organisation utile pour explorer comment les organisations peuvent, grâce à la conception de la structure organisationnelle, des processus et de la culture, promouvoir la santé et le bien-être des personnes issues de milieux défavorisés [7]. Les entreprises sociales sont des organisations dont l'un des principaux objectifs est de promouvoir les avantages sociaux ou environnementaux tout en garantissant la rentabilité de l'entreprise [28]. Une revue systématique menée par Roy et al. [9] ont trouvé des preuves (bien que limitées) en Australie, au Canada, à Hong Kong et aux États-Unis d'activités d'entreprises sociales ayant un impact positif sur la santé et le bien-être. Plus précisément, la participation à l'entreprise sociale a amélioré la santé mentale, l'autonomie/l'estime et les comportements liés à la santé, réduit la stigmatisation et renforcé le capital social. Les chercheurs commencent à explorer les caractéristiques organisationnelles de l'entreprise sociale qui leur permettent d'atteindre ces résultats en matière de santé et de bien-être [10, 29, 30].

Suchowerska et al. [10] théorisent que les organisations ont un impact sur l'équité en santé et le bien-être par le biais de deux processus distincts. Les processus de transformation, qui sont façonnés par le leadership, la culture et la mission des organisations, exercent une pression sur les structures sociales et les institutions qui enracinent les inégalités en matière de santé. Les processus transactionnels, qui sont façonnés par les mécanismes relationnels, structurels et politiques d'une organisation, peuvent modifier plus rapidement la qualité de vie, le bien-être et l'auto-efficacité des individus au sein de l'organisation. Cette perspective de l'ensemble de l'organisation contraste avec les recherches antérieures qui ont eu tendance à se concentrer sur la façon dont des programmes spécifiques au sein des organisations ont un impact sur l'inclusion en milieu de travail et, par conséquent, sur l'équité en santé [10].

Les objectifs de cette recherche étaient d'examiner plus en profondeur comment la structure, le fonctionnement et la culture d'une organisation elle-même influencent les résultats en matière de santé et de bien-être. Ce faisant, l'intention est d'éclairer les caractéristiques essentielles d'une bonne pratique WISE qui peuvent expliquer comment un WISE a un impact social et sanitaire [31] et de proposer des suggestions pour de futures pratiques et politiques de bien-être au travail sur la base de ces résultats. En tant que sujet qui a reçu peu d'attention de la recherche d'un point de vue organisationnel et qu'il s'agit d'un groupe de participants plus susceptible de se sentir privé de ses droits, la recherche qualitative a été jugée importante pour donner la « voix » à ce groupe et explorer plus en profondeur les processus et stratégies organisationnels [32 ,33,34]. La question de recherche qui a guidé cette étude était la suivante : Quelles sont les structures organisationnelles, les processus et la culture qui permettent aux WISE d'employer des jeunes qui ont connu des désavantages économiques et sociaux et comment ont-ils un impact sur leur santé et leur bien-être ?

Les données présentées dans cet article proviennent d'un projet de recherche de trois ans financé par l'Australian Research Council dans le cadre de son Linkage Scheme. Le projet s'est concentré sur les impacts sur la santé et le bien-être de WISE australien sur les jeunes âgés de 15 à 24 ans qui ont subi une certaine forme de désavantage lié à l'éducation et aux opportunités d'emploi [13, 35]. Ce groupe d'âge connaît des taux de chômage plus élevés et des taux de participation au marché du travail plus faibles par rapport aux moyennes de la population générale [36].

Cette étude a nécessité l'exploration des caractéristiques spécifiques de la conception et de la structure du lieu de travail et de la façon dont ces caractéristiques étaient vécues par les jeunes et de l'impact perçu sur leur santé et leur bien-être. Afin de comprendre et d'explorer ce type particulier de structure du lieu de travail, il était important de l'examiner in situ et de comprendre les facteurs contextuels critiques, les processus sociaux et la dynamique [37, 38]. Ainsi, une approche d'étude de cas était importante afin de faciliter la compréhension et de fournir une frontière autour du sujet d'investigation [37].

Les études de cas ont été sélectionnées sur la base d'une approche d'échantillonnage de cas paradigmatique [39], qui cherche à inclure des exemples qui démontrent des caractéristiques prototypiques des phénomènes en question. Le paradigme exploré est l'interaction entre les opérations SE et l'expérience d'emploi et les résultats de santé pour les jeunes [14]. Les quatre WISE sélectionnés étaient situés dans les États australiens de la Nouvelle-Galles du Sud (NSW) ou de Victoria et opéraient dans ou dans des zones connaissant un désavantage géographique, tel que défini par l'indice SEIFA du Bureau australien des statistiques [40]. Ces États ont été sélectionnés parce qu'ils ont la plus forte concentration de SE en Australie [6]. Chacun des WISE était en activité depuis plus de cinq ans et était bien établi en termes de culture, de structure et de processus organisationnels. L'emplacement et l'industrie de chaque étude de cas étaient :

Cas A : Melbourne intra-métropolitaine, hôtellerie

Cas B : Inner-South Sydney, technologies de l'information et électronique

Cas C : Grand Melbourne, construction

Cas D : Côte sud de la Nouvelle-Galles du Sud, agriculture et gestion des déchets

Les jeunes participant à une formation ou travaillant au WISE avaient des parcours divers. Trois des organisations avaient réussi à faire participer des réfugiés et des immigrants à leurs programmes, et toutes les organisations avaient engagé des jeunes ayant des problèmes de santé mentale. L'un des WISE a recruté des participants directement dans les écoles locales, tandis que les autres comprenaient également des jeunes qui avaient quitté l'école. Étant donné que le problème de recherche examiné nécessite une analyse approfondie des facteurs organisationnels et de leurs effets, des méthodes de collecte de données ethnographiques ont été utilisées. La recherche ethnographique permet aux chercheurs de s'engager avec les participants dans leur environnement naturel et, conformément à une approche réaliste, de comprendre ce qui fonctionne pour qui et dans quelles conditions. Cette approche peut développer des idées riches grâce à une « description détaillée » [41] et aider à révéler les effets à la fois voulus et non voulus de la pratique [42]. Ceci est cohérent avec les appels des chercheurs en santé publique et institutionnels pour comprendre les effets organisationnels au «coal face» de la pratique [42, 43] et pour une recherche plus qualitative pour explorer en profondeur comment les processus et la dynamique organisationnels sont vécus par les employés [32] .

Ainsi, une série de méthodes conformes à une approche ethnographique ont été entreprises, notamment : des ateliers initiaux avec le personnel et les directeurs sur leur perception des processus et des résultats organisationnels ; 93 entretiens semi-structurés avec des jeunes, des responsables de WISE, des financements de WISE et des organisations externes qui ont constitué l'élément clé de la collecte de données [44] ; jusqu'à trois semaines d'observation des participants au sein de chaque WISE ; collation de documents organisationnels; et la conclusion d'ateliers d'engagement pour partager et donner un sens aux résultats. Afin d'assurer la rigueur de la recherche qualitative, chacune des étapes du processus d'échantillonnage, des processus de collecte de données et du séquençage de l'analyse est expliquée conformément aux lignes directrices et recommandations sur les meilleures pratiques [33]. Tous les participants ont donné leur consentement éclairé et l'étude a été approuvée par le comité d'éthique de la recherche humaine de l'Université de technologie de Swinburne.

L'équipe de recherche a animé un atelier de 90 minutes sur la théorie du changement avec le personnel et les gestionnaires de chaque entreprise sociale. L'objectif des ateliers était : (a) d'identifier comment les organisations étudiées ont généré un impact social et une valeur en examinant leur théorie du changement organisationnel ; et (b) réviser la théorie du changement des organisations pour guider la mesure de l'impact social, tester les hypothèses et soutenir les activités de planification stratégique. Ces ateliers ont fourni au personnel et aux gestionnaires de WISE (les jeunes n'ont pas participé à ces ateliers) l'occasion de réfléchir à leur compréhension des buts et objectifs organisationnels, et ont également aidé les chercheurs à affiner les questions de recherche à l'étude de cas spécifique. Les ateliers ont été enregistrés et des procès-verbaux ont été rédigés. Ils ont aidé à façonner les calendriers d'entrevues spécifiques pour les groupes de participants et ont façonné les observations des notes de terrain, mais ils n'ont pas été inclus dans les données qui ont été codées.

Quatre-vingt-treize entretiens semi-structurés ont été menés avec les participants pour comprendre si, et comment, l'environnement de travail WISE soutenait leur santé et leur bien-être. Des entretiens semi-structurés ont été utilisés pour assurer la cohérence entre les entretiens et le respect des domaines d'intérêt tout en permettant une flexibilité suffisante pour que le participant puisse répondre [45]. Les questions posées aux jeunes portaient sur l'expérience globale, les compétences qu'ils ont développées, ce qu'ils pensent des différents rôles, ce qu'ils pensent du soutien, s'ils ont remarqué des avantages pour leur santé et leur bien-être ou des résultats négatifs, et comment ils ont vécu l'environnement social du lieu de travail. Les questions d'entretien pour le personnel et les autres parties prenantes étaient similaires, bien qu'ils aient été invités à réfléchir à leurs perceptions des avantages et des défis pour les jeunes, à la mesure dans laquelle les structures et processus organisationnels soutenaient ces jeunes et aux domaines nécessitant un changement et une amélioration organisationnels. Les entretiens ont été enregistrés sur bande audio.

Tous les membres de chaque organisme étudié – jeunes ayant bénéficié de services, cadres et employés du WISE – ont été invités à participer à l'étude via un e-mail groupé envoyé par des contacts internes. Ainsi, un échantillon de convenance a été utilisé, car les participants étaient ceux qui se sont portés volontaires pour participer à l'étude. Des participants supplémentaires ont été identifiés à l'aide d'une technique d'échantillonnage en boule de neige où, à la fin de chaque entretien, les participants ont été invités à recommander d'autres participants potentiels [46]. Au total, l'échantillon était composé de 27 jeunes, 12 managers, 7 associés, 19 salariés, 15 représentants d'organismes externes et bailleurs de fonds, 7 administrateurs et 6 cadres.

Une autre stratégie clé de collecte de données était l'observation des participants au sein de quatre organisations d'étude de cas, qui a duré en moyenne 13 jours ouvrables pour chaque organisation d'étude de cas. En raison de la nature des activités sur place, les chercheurs ont été limités à seulement 3,5 jours d'observation des participants dans l'une des études de cas. Les chercheurs ont observé une série d'activités, y compris des programmes de formation/de travail et des réunions du conseil d'administration, et ont enregistré des notes de leurs expériences. Pour chaque organisation, le même chercheur a été assigné pour toute la période d'observation. Des notes de terrain détaillées ont été rédigées à la fin de chaque journée sous la forme d'un journal de bord axé sur les structures et les processus organisationnels qui engageaient les jeunes (ou non, selon le cas) et toute observation sur les relations sociales entre les jeunes et entre les jeunes et le personnel et les managers (c'est-à-dire à la fois un capital social de liaison et de transition) [44, 47]. Les notes de terrain portaient sur : les rôles du personnel, l'utilisation de l'espace, les activités entreprises et les expériences des participants, et l'atmosphère du WISE. Les notes fournissaient un enregistrement des rôles des membres clés du personnel, de la disposition spatiale du WISE, de la manière dont le personnel et les participants interagissaient avec les espaces et quand, de l'utilisation des espaces et des objets à des fins de formation/de travail/à d'autres fins, de photographies des WISE (salles utilisées, outils de formation), interactions des chercheurs avec les membres du personnel et les participants, événements clés de la journée tels que décrits par le personnel et les participants, réponses du personnel et des participants à la formation et au travail tout au long de la journée, réflexions des chercheurs sur l'atmosphère du WISE et normes culturelles des WISE.

Les données des entretiens et des notes de terrain ont été codées dans NVivo 11 en utilisant un codage ouvert, axial et sélectif [48]. Toutes les sources de données ont été incluses dans ce processus de codage, y compris les données d'entrevue, les données d'atelier et les notes de terrain. Pour accroître la confiance que les résultats reflètent fidèlement les points de vue des participants, des approches de triangulation ont été utilisées : méthodes et triangulation des sources de données (en utilisant plus d'une méthode et source de données) ; et la triangulation des chercheurs (deux chercheurs ou plus impliqués dans le codage) [49].

Les auteurs PC et RS ont entrepris le processus d'un codage ouvert inductif qui impliquait les étapes suivantes : lire les données ligne par ligne et les séparer en parties ; rechercher les zones de similarité et de différence entre les parties des données ; et la création de groupes thématiques basés sur les données [50]. L'un des chercheurs avait été impliqué dans les observations de notes de terrain et l'autre chercheur n'avait pas été impliqué dans l'observation, cela a aidé à équilibrer la connaissance intime du contexte et une certaine distance de recherche [44, 47]. Ces thèmes ont ensuite été discutés en équipe de recherche et un accord a été conclu sur l'ensemble préliminaire de thèmes. L'étape suivante consistait à effectuer un codage axial où différents segments thématiques ont été regroupés par les auteurs PC et RS et des thèmes plus larges liés aux questions de recherche ont été développés. Cela correspond à un second niveau d'analyse de l'approche méthodologique de Gioia et al. [44] dont l'objectif était d'explorer les structures et les processus organisationnels en place.

Ces thèmes ont ensuite été testés à travers un certain nombre de vérifications supplémentaires pour renforcer la crédibilité et l'intégrité des résultats [33]. Cela impliquait une deuxième série d'ateliers de 90 minutes avec le personnel et les gestionnaires de chacun des WISE participants où les résultats émergents ont été présentés et les thèmes discutés. L'objectif de ces ateliers était de fournir aux organisations un aperçu des premiers résultats et d'obtenir des commentaires sur la manière d'orienter les analyses futures. Une série de rapports d'études de cas pour chaque organisation ont été produits dans le cadre de ce processus et une série de présentations graphiques pour illustrer les conclusions qui ont été discutées avec les membres de WISE.

Enfin, un processus de codage sélectif [48] a eu lieu avec les auteurs AJ et PC codant les données sur la façon dont les thèmes/concepts liés aux stratégies organisationnelles (développés dans l'état 2) étaient liés aux résultats perçus en matière de santé et de bien-être. Les concepts liés à la façon dont les caractéristiques organisationnelles pourraient avoir un impact sur les résultats de santé et de bien-être décrits dans un article théorique précédent ont guidé cette analyse [10]. Suivant une approche de recherche abductive [51], l'analyse s'est concentrée sur les perceptions des participants quant à la manière dont les processus et les structures organisationnelles influençaient les résultats en matière de santé et de bien-être.

Les résultats sont structurés selon la question de recherche des caractéristiques organisationnelles qui ont permis à WISE d'avoir un impact sur la santé et le bien-être. L'analyse des données a révélé les caractéristiques organisationnelles suivantes comme étant importantes pour influencer la santé et le bien-être : structure et espace; le financement, la finance et l'orientation de l'industrie ; la culture organisationnelle; politique et processus; et favoriser les réseaux de services locaux.

Il y avait une gamme de structures organisationnelles à travers lesquelles le soutien psychosocial et le développement des compétences se produisaient. Dans l'un des cas, l'équipe des programmes pour les jeunes a fourni une structure organisationnelle pour le soutien psychosocial. Dans d'autres cas où une équipe elle-même n'était pas en place, ce soutien a été fourni différemment par le biais de politiques et de processus qui seront abordés plus tard.

Les participants de toutes les organisations de cas ont signalé une stratégie délibérée consistant à étendre les compétences des jeunes et à les confronter à de nouvelles situations - y compris le développement de nouvelles compétences professionnelles, le changement périodique d'équipes et de lieux de travail et l'engagement dans divers rôles en contact avec la clientèle - pour augmenter leur confiance en soi. La possibilité d'assumer une gamme de rôles différents sur différents sites était considérée comme importante pour le développement de leurs compétences et leur estime de soi. Les jeunes et le personnel se sont sentis respectés et valorisés au sein de l'environnement de travail et de formation :

… J'avais très peur, alors quand j'ai commencé avec [WISE] ils m'ont beaucoup soutenu, ils ont été très utiles, donc je me sens en sécurité, j'ai l'impression - comment dire parfois quand j'ai besoin de soutien … surtout pour quelque chose qui fonctionne ici au début, je Je ne savais pas trop comment faire si je faisais quelque chose de mal alors ils… m'expliquent clairement. Alors ils me montrent pas seulement m'expliquer, ils me montrent comment faire, c'est ainsi que j'ai commencé à me sentir en confiance et que je commence à améliorer les autres - comme je sais comment faire d'autres choses et aussi après cela quand je postule pour un emploi … c'est ainsi que je commence à développer ma confiance. (Cas D, Jeune 10)

Je pense que la chose la plus importante est lorsque nous terminons les premiers conteneurs et que je me tiens là, 'Nous pouvons le faire en fait ! Nous avons fait tout cela ! J'étais donc fier. Je peux le faire! Donc ça me donne confiance. (Cas C, jeune 4)

La reconnaissance et les éloges constants pour le développement des compétences étaient considérés comme essentiels au développement de la confiance en soi et de l'estime de soi.

La conception spatiale des WISE de cas a eu un impact positif sur le sentiment de bien-être des jeunes. Chacun des WISE a utilisé l'espace différemment pour répondre aux différents besoins de santé mentale des jeunes. Il y avait une étude de cas qui avait une quantité importante d'espaces verts qui a été noté comme bénéfique pour le bien-être :

Quand je suis à la maison, l'environnement est très différent. C'est beaucoup plus stressant, beaucoup plus de travail. Tout est "Allez, allez, allez, allez, allez." Quand je viens ici pour faire du bénévolat, c'était venir ici, se détendre, travailler. C'est tranquille. Vous entendez des oiseaux. Vous êtes toujours entouré par la nature, donc c'est tout simplement génial. (Cas D, jeune personne 6)

Toutes les organisations de cas comprenaient un certain nombre de zones cachées et de pièces moins utilisées qui peuvent aider à réduire les niveaux de stress en offrant un lieu de calme et de solitude en cas de besoin. Des zones désignées, comme des salles de pause ou des salles de jeux, ont créé un espace plus informel pour que les jeunes puissent interagir. Il y avait un sentiment que la socialisation était un élément clé de l'environnement de travail et d'éducation et cela a été activement encouragé comme un moyen de renforcer la confiance en soi chez les jeunes. Le sentiment d'appartenance et d'avoir une communauté avec laquelle se connecter était considéré comme bénéfique pour les personnes autistes ou celles ayant déjà vécu l'isolement social ; et aussi, pour les personnes souffrant de dépression, d'anxiété et de solitude générale. Ces citations reflétaient un sentiment commun aux différentes organisations et aux jeunes interrogés :

Quelque chose de tragique s'est produit en 2013 et c'est un peu comme si je traversais une dépression et tout ça, donc ça m'a beaucoup retardé avec des choses de carrière… J'ai fait une mauvaise dépression… certains endroits où j'ai travaillé j'ai eu comme le meilleur patron de tous les temps, mais il y a des endroits où j'ai eu des gens pour qui je n'ai tout simplement pas envie de travailler et d'aider. Mais ici, c'est comme, c'est définitivement là-haut. Je n'ai pas encore rencontré une seule personne ici que je n'aie pas aimée ou avec qui je ne m'entende pas encore. Tout le monde est super et gentil. Ils répondront à toutes vos questions. Ils ne vous feront pas vous sentir mal de poser des questions. Juste vraiment solidaire et motivé pour vous aider et apprendre. (Cas B, jeune 9)

Je souffre d'anxiété sévère et je reçois un peu de dépression profonde. Mais depuis que je suis ici, c'est parti. Je pense que c'est incroyable. Je suis venu ici, et j'ai juste ce rôle maintenant où je veux être au travail, je suis heureux d'être au travail… Je me sens soutenu ici. Je peux venir ici et je peux avoir mes petites conversations avec les gens. (Cas D, Jeune 1)

Ressentir ce sentiment de connexion avec les autres était l'un des facteurs clés qui, selon les gens, était responsable de l'amélioration de leur santé mentale et de la réduction des sentiments d'anxiété et de dépression.

Offrir ces opportunités de travail et de formation dans un environnement flexible a été rendu possible grâce à une combinaison de sources de revenus. Cela comprenait des offres de produits commerciaux, des investissements internes via leur organisation mère et/ou des subventions via des partenaires philanthropiques et/ou gouvernementaux. Cela a été considéré comme un défi constant dans le fonctionnement de ce type de modèle organisationnel :

"L'accès au financement est mon défi permanent depuis toujours. Les défis d'essayer de faire évoluer ces choses et d'avoir accès au bon type de capital… le marché est tout simplement trop embryonnaire pour avoir en place les éléments dont vous avez besoin pour pouvoir accéder au capital au bon moment ». (Leadership, Cas A)

La pérennité des organisations dépendait en grande partie de leur alignement au sein d'une industrie favorable à ce type d'entreprise et commercialement compétitive. L'un des principaux objectifs était d'aligner les objectifs sociaux du WISE sur l'industrie choisie pour s'assurer qu'il y avait des opportunités d'emploi dans cette industrie dans cette région pour les jeunes. Le personnel a toutefois exprimé certaines inquiétudes quant au fait que la culture et les normes de genre de l'industrie dans laquelle deux des études de cas ont été menées pourraient ne pas convenir aux jeunes impliqués dans le WISE.

Interviewer : les gens écrivent sur l'hôtellerie comme une industrie plutôt dominée par les hommes. Et ce n'est pas spécifique à l'entreprise sociale mais plutôt à l'hospitalité en général. Quelle est votre opinion là-dessus?

Participants :                                                                                     (Cas A, Jeune 11)

Il a également été noté dans l'une des études de cas que les normes de l'industrie concernant le tabagisme étaient un point de contact entre les jeunes et le personnel, ce qui était une préoccupation du point de vue de la santé. Comme nous l'a dit un membre du personnel :

… nous n'avons pas d'espace qui sépare les étudiants du personnel. Donc, nous fumons tous, mais le fait est que nous n'avons qu'une seule zone fumeurs, ce qui signifie que vous êtes là-bas en train de fumer et que tous les étudiants sont là-bas en train de fumer. (Cas D, personnel du programme 2)

En plus de l'impact négatif du tabagisme, les choix d'aliments sains accessibles étaient un défi dans certaines industries en raison de l'emplacement du lieu de travail. Dans certains milieux industriels, il n'y avait pas d'options alimentaires saines disponibles.

Un point de cohérence entre les études de cas était que la reconnaissance de la diversité était importante pour les WISE, ce qui peut être atypique des normes de l'industrie :

C'est [l'organisation] comme une communauté, parce qu'au début, quand nous avons commencé, les camarades de classe que nous avions appartenaient tous à des groupes ethniques différents, comme à des communautés différentes, à des personnes différentes, comme les gens qui venaient de - ils ont été expulsés de l'école ou ils étaient drogués et autres, ils sont handicapés ou quelque chose comme ça. Vous vous impliquez dans beaucoup de types de personnes, vous savez, différents types de personnes. (Cas C, jeune 8)

Il y avait une forte reconnaissance de la diversité et comme détaillé thématiquement, un fort désir de valider les différences des gens. D'après les notes de terrain enregistrées, cela a été observé à travers des indices visuels forts - y compris des affiches, des profils du personnel de la diversité visible autour des WISE ; utilisation d'un symbolisme emblématique - comme les couleurs de la fierté - dans la conception du lieu de travail ; et l'intégration ciblée de documents visuels, textuels et auditifs sur la santé et la sécurité organisationnelles pour soutenir les participants de toutes les capacités et de la diversité linguistique. Bien que cela ait sans aucun doute été considéré comme précieux du point de vue du personnel et des jeunes, une préoccupation constante était que cela créait une attente irréaliste des réalités des lieux de travail « normaux » :

Nous offrons ici un environnement qui est vraiment rare dans la mesure où les gens sont simplement soutenus, quelle que soit leur identité, leurs antécédents. C'est un environnement très favorable qui, à son tour, a ses propres conséquences imprévues lorsqu'il s'agit de les remettre dans le monde réel. (Cas A, Leadership)

Cela met en évidence la nécessité d'une réforme et d'un changement plus larges du lieu de travail pour garantir que l'inclusion sur le lieu de travail devienne plus courante.

La culture organisationnelle fait référence aux croyances et valeurs partagées qui influencent les interactions et les pratiques relationnelles au sein d'une organisation. Il ressort clairement des entrevues que ce sentiment de se sentir à l'aise et de pouvoir être soi-même était très important pour le personnel et les jeunes des organismes de cas. L'accent était mis sur les personnes qui se sentaient en sécurité pour divulguer tout problème de santé mentale. En termes d'authenticité, les personnes se sentaient à l'aise d'être ouvertes sur leurs problèmes de santé mentale et se sentaient soutenues pour le faire.

Ouais, et soyez en sécurité, sentez-vous en sécurité et soutenu et nourri et sachez s'il y a des bagages et souvent il y en a, qui peuvent être laissés à la porte et juste entrer et avoir cet esprit libre et ouvert et ne pas être jugé ou responsable de trop, pour lesquels vous seriez éventuellement mis en lumière dans la communauté. (Cas D, personnel du programme 1)

Dans toutes les organisations, il y avait une forte culture de sensibilisation et de soutien à la santé mentale. Le personnel a contesté la stigmatisation entourant la santé mentale que de nombreux jeunes rencontraient dans d'autres lieux de travail et milieux éducatifs, en mettant l'accent sur les approches fondées sur les forces. Dans l'un des WISE, des tâches et des ateliers spécifiques ont été organisés sur l'acceptation des différences et l'inclusivité, dans tous les autres cas, ces thèmes ont été observés dans le fonctionnement et les actions du personnel. Le message que les jeunes ont rencontré dans toutes les études de cas est que chacun fait face à des défis différents en matière de santé mentale, de famille et d'antécédents et c'est un endroit où vous pouvez être vous-même. Cela crée un environnement sûr dans lequel les jeunes peuvent se sentir soutenus pour participer à des groupes où différents styles d'apprentissage et façons d'être sont normalisés. Ce niveau d'acceptation a été encouragé dans toutes les organisations et a été rendu explicite aux nouveaux participants :

Je les élève et je les présente à [Nom], [Nom] que faites-vous ? C'est vrai, et en particulier les jeunes filles de [notre programme de formation]… leurs oreilles se dressent. Parce qu'ils peuvent voir cette jeune femme faire toute cette magnifique soudure de haute précision et remplacer des composants, et vous les regardez et vous voyez leurs yeux fixer… Je dis [Nom], que faisiez-vous il y a cinq, six ans, et elle leur dit, elle se dit alcoolique, qu'elle soit ou non, elle avait des problèmes avec l'alcool et des trucs comme ça. Elle s'est battue avec sa mère, n'a pas vu son père, pas de travail, pas de perspectives, et c'est là que le sou tombe. (Cas B, Gestionnaire 2)

Cette authenticité a été appréciée dans toute la hiérarchie des organisations de cas. Les cadres supérieurs se sont concentrés sur la création d'un environnement sûr pour les jeunes où ils pouvaient exprimer leur opinion et être ouverts sur tous les défis auxquels ils étaient confrontés. L'approche la plus couramment utilisée consistait à «s'enregistrer» régulièrement :

Il y a déjà eu des moments ici où les gens disaient : '[Nom], ça va aujourd'hui ?' Comme [Leadership staff], la semaine dernière, elle m'a dit : 'Est-ce que ça va aujourd'hui ?' Je suis comme, 'Ouais, pourquoi ça?' Et elle est comme, 'Tu n'es pas ton heureux, pétillant, comme si tu voulais être ici - ne dis pas que tu ne veux pas être ici, mais es-tu sûr que ça va ?' … Elle a définitivement remarqué [une différence]. Et je me dis : 'Ouais, j'ai l'air d'aller bien. Je suis juste un peu - [membre du personnel] part, et je réfléchis beaucoup. Elle est comme, 'Ouais, tu n'es tout simplement pas ton brillant, pétillant' - et je suis comme, 'Désolé. Je ne veux pas être comme ça. Et ça m'a vraiment tiré d'affaire. (Cas D, Jeune 1)

Les jeunes interrogés ont indiqué qu'ils se sentaient en confiance pour exprimer leurs problèmes de santé mentale et qu'ils se sentaient en sécurité dans l'approche adoptée par le personnel. L'empathie offerte a été reconnue et les jeunes ont clairement ressenti un fort sentiment de connexion et de sécurité sur le lieu de travail. Ce niveau de collégialité et d'acceptation des jeunes était quelque chose que les jeunes appréciaient vraiment.

Cela vous permet de rester impliqué - de vous impliquer dans une communauté ou de vous impliquer au travail, en équipe ou dans le travail visuel. (Cas C, jeune 8)

Ouais, juste pour qu'ils nous soutiennent tout le temps, je me sens vraiment soutenu. (Cas A, jeune 3)

La culture organisationnelle se reflétait également dans la gouvernance organisationnelle où, dans tous les conseils, un équilibre était requis entre les objectifs sociaux et les objectifs financiers :

"Je pense que la beauté et l'une des raisons pour lesquelles j'aime vraiment être impliqué dans [le conseil d'administration] est que j'ai l'impression que cet équilibre est plutôt bien géré." L'harmonie entre s'assurer que nous ne négligeons rien autour de la rentabilité des entreprises mais se rappeler pourquoi nous sommes là en premier lieu et assurer également l'efficacité des programmes sociaux ». (Directeur, Cas A)

Dans aucun des cas, les WISE n'étaient des jeunes impliqués dans les processus de gouvernance étant donné le modèle de travail de transition dans lequel la plupart des jeunes n'étaient pas là en tant qu'employés à long terme. Cependant, il y avait des preuves que les jeunes se voyaient accorder plus d'autorité et de leadership dans leur organisation, ce qui leur permettait d'avoir une sorte d'influence parmi leurs pairs et, pour certains, un rôle de supervision plus direct. Cela a contribué à renforcer leur auto-efficacité et à nouveau contribué à un meilleur sentiment de bien-être :

En termes de compétences, j'ai définitivement constaté que je suis devenu plus affirmé… Toutes les liaisons que vous devez faire. Aussi le leadership, pas seulement des autres, mais de vous-même. L'auto-leadership est certainement une chose réelle. Tout cela fait partie de la motivation, de l'initiative. Et en plus du leadership, ce sont des compétences de travail d'équipe et des compétences en communication. (Cas D, jeune personne 1)

Cela m'a aidé pour beaucoup de choses. Cela m'a aidé pour le travail. Cela m'a aidé avec des trucs sociaux. Cela m'a aidé à déstresser. Travailler avec différentes personnes qui n'ont jamais travaillé auparavant, en quelque sorte être plus - comment dire - plus un modèle. (Cas D, jeune 6)

La confiance en soi et l'amélioration du bien-être mental en assumant un rôle de leadership et de mentorat étaient un reflet commun du personnel et des jeunes interrogés. Pour le personnel permanent, certaines possibilités d'expérience de type gestion ont été offertes. Encore une fois, cela était lié à un sentiment accru de confiance et d'estime de soi et à une réduction du niveau d'anxiété des participants lorsqu'ils sont confrontés à de nouvelles situations telles que des opportunités de leadership.

Tous les ESI de l'étude de cas avaient mis en place des processus et des politiques pour soutenir les opérations commerciales et le bien-être du personnel et des participants. Certaines des politiques clés liées à l'aménagement d'horaires de travail flexibles pour convenir aux employés et à l'offre d'opportunités d'apprentissage par les erreurs dans certaines limites d'attentes, comme indiqué dans les notes de terrain suivantes :

Les règles du travail s'appliquent… Mais si vous ne pouvez pas vous rendre au travail en transport, il existe des alternatives pour vous aider (intervenant auprès des jeunes) ; si vous êtes en conflit avec quelqu'un, il y a des gens qui peuvent vous aider à résoudre ce problème (assistant des formateurs) ; si vous faites quelque chose de mal avec l'équipement, vous serez averti, mais cela ne vous sera pas reproché (entraîneur). Dans chacun de ces cas, la réponse du personnel sécurise l'engagement de l'étudiant. Il s'agit du réseau interne qui existe pour soutenir la participation des étudiants au programme. (Notes de terrain du chercheur)

Offrir des conditions de travail flexibles était l'un des processus clés identifiés dans les organisations. Ce jeune a réfléchi à la façon dont on lui a offert la possibilité de prendre un congé après une discussion de « vérification » avec un membre du personnel :

Par exemple, lundi, sachant qu'un autre membre du personnel partait cette semaine-là, et je me suis dit, je ne veux pas qu'ils partent. J'étais un peu trop dans ma tête. Et j'étais comme, super, c'est comme [nom de l'organisation précédente] encore une fois. Et j'ai juste commencé à avoir un peu d'anxiété. Et mon manager m'a dit : 'Tu es vraiment anxieux aujourd'hui. Je n'ai pas vu cela en vous depuis [nom de l'organisation précédente].' Et je me dis: 'Ouais, tout se passe en ce moment.' Elle est comme, 'Avez-vous besoin de rentrer à la maison?' Je suis comme, 'Non, je vais bien.' Et je pense qu'être ici, ça m'aide vraiment. (Cas D, Jeune 1)

Encore une fois, cela concerne le fait de se sentir en sécurité sur le lieu de travail pour partager ses sentiments et ses préoccupations et de se sentir validé pour le faire. Pour d'autres jeunes, un sens aigu de la structure a été utile pour leur santé mentale et leur bien-être :

S'engager dans une routine peut également vous aider à adopter une routine pour améliorer votre santé physique. (Cas A, Jeune 6)

Avant de venir à ce cours, j'étais assez déprimé... Parce que je n'arrêtais pas d'être renversé, j'étais un peu comme abandonner. Je me sens définitivement en meilleure santé mentale en venant ici tous les jours et en étant ponctuel, en ayant une routine. (Cas B, Jeune, 9 ans)

Une autre réflexion commune était le degré élevé de tolérance à l'égard des erreurs évidentes dans tous les ESI de cas, ce qui était une caractéristique de la culture, des politiques et des processus des organisations. Pour cette raison, les participants ont déclaré qu'ils se sentaient en sécurité en essayant de nouvelles approches et en exprimant des idées différentes. Cela était particulièrement important pour les participants qui s'identifiaient comme neurodivers, car inhérent à leur neurodiversité, ils voyaient le monde différemment et, par conséquent, avaient des idées et des besoins de soutien différents. Par conséquent, se sentir en sécurité pour exprimer leurs idées et apprendre de leurs erreurs était un facteur important pour qu'ils ressentent un état de bien-être positif et réduisent leur anxiété et leur dépression :

[The WISE] a été très indulgent avec mes erreurs provoquées par l'anxiété. Je fais des erreurs assez constantes. C'est bien d'avoir une sorte d'entraînement. (Cas A, jeune 2)

Un degré élevé de tolérance aux erreurs a également donné aux jeunes la confiance qu'ils pouvaient essayer de développer de nouvelles compétences. Certains participants ont indiqué qu'ils se sentaient valorisés pour leur contribution, malgré leurs problèmes de santé mentale et leur doute de soi. Un participant a expliqué comment le personnel a pu répondre aux changements de ses besoins en santé mentale en lui apportant soutien et encouragement, ce qui a eu un impact positif sur sa confiance en soi :

… La fin de mon premier quart d'essai… [Nom], qui me supervisait à l'époque - j'avais peur de ne pas bien faire, d'être un peu plus lent que tout le monde et de ne pas pouvoir me repérer. Il est venu me rassurer et il m'a dit qu'en fait tout le monde lui avait dit que j'allais très bien. C'était vraiment bon à entendre et je suis sorti de là assez fier de moi. (Cas A, Jeune 1)

L'un des rôles importants que les responsables et le personnel de WISE ont joué pour soutenir les jeunes était de développer des relations avec les services et les employeurs locaux, et parfois d'agir comme intermédiaire au sein de ces réseaux pour aider les jeunes à faire la transition vers des opportunités d'emploi ouvertes :

"J'ai des appels téléphoniques constants avec [WISE Manager], donc cela a été intéressant et stimulant et, pour être honnête, cela a pris du temps. Mais je pense que nous avons une bonne relation de travail. . . nous pouvons communiquer et. . . se dire. . . ce qui marche bien, ce qui marche moins bien ». (Employeur local et organisation partenaire WISE, Cas D)

Tous les WISE ont joué un rôle en facilitant l'orientation vers les prestataires d'éducation, de logement et d'aide sociale au cas par cas. Deux des WISE de cas avaient un programme de soutien structuré pour aider les jeunes à trouver du travail et dans un WISE, le personnel avait assisté à l'initiation au nouveau lieu de travail avec les jeunes, ce qui était une source de soutien social et émotionnel. À l'inverse, l'une des études de cas avait consacré beaucoup de temps et d'efforts à établir des relations avec l'industrie pour soutenir les parcours d'emploi, mais à ce stade, elle avait du mal à voir les résultats de ces efforts :

Les faire passer par le Cert II n'est pas le résultat. C'est juste un résultat et c'est un autre pilier pour les aider à avancer et à accomplir d'autres choses… Par conséquent, quels sont les autres réseaux de soutien dont vous avez besoin autour de cela ? … Ce n'est pas quelque chose que nous pouvons faire par nous-mêmes. Nous avons besoin de partenariats commerciaux pour pouvoir y parvenir et il faut diffuser cette narration et cette communication pour obtenir ce soutien des partenaires commerciaux. C'est alors que nous pourrons vraiment réaliser ce que nous recherchons. (Cas D, Leadership)

La perception des jeunes et du personnel était que leur santé et leur bien-être s'étaient améliorés, en particulier en ce qui concerne l'amélioration de l'estime de soi et de la confiance, la réduction de l'anxiété et de la dépression et l'augmentation des liens sociaux. La conception délibérée des WISE pour créer des opportunités inclusives de travail et de formation ainsi que des opportunités de réseautage social est cohérente avec les recherches précédentes [7, 52, 53, 54]. Les résultats présentés dans cet article prolongent cette recherche en explorant les caractéristiques organisationnelles qui permettent ces opportunités et ces gains de santé [10]. Celles-ci comprennent : des structures organisationnelles délibérées autour des rôles de soutien du personnel ; la mise à disposition de différents espaces physiques pour soutenir la santé mentale ; une culture organisationnelle flexible et favorable qui se reflète également dans les politiques et les processus (comme les attentes en matière de congé pour la santé mentale); une conception d'entreprise qui permet de développer une gamme de compétences et d'accepter d'apprendre des erreurs ; et des occasions de réseautage pour faciliter la transition vers l'emploi. Les résultats suggèrent que la conception organisationnelle et la configuration de l'espace influencent les résultats en matière de santé et de bien-être et pas seulement le fait d'avoir un emploi lui-même [55, 56].

Un facteur à noter était l'importance d'un lieu de travail qui tolère les erreurs qui permettent aux jeunes de se sentir en sécurité pour essayer de nouvelles activités et expériences, même s'ils n'étaient pas sûrs de leur niveau de capacité. Cela appuie les recherches antérieures qui soulignent l'importance de la tolérance aux erreurs dans le développement de la sécurité psychologique [57,58,59] et se rapportent au soutien organisationnel perçu (POS) où les employés sentent que l'organisation se soucie de leur bien-être, ce qui est au cœur de l'employé. bien-être [60, 61].

L'un des principaux objectifs des organisations que nous avons étudiées semblait être de fournir un environnement de travail et de formation inclusif afin d'engager des jeunes issus de milieux défavorisés là où d'autres organisations n'ont pas réussi à les engager et à les retenir. Ceci est différent des autres organisations, où un environnement inclusif peut être développé [62] mais ce n'est pas la raison pour laquelle elles existent. Les pratiques inclusives étaient intégrées dans des caractéristiques organisationnelles telles que la structure, la culture, la politique, les processus et les pratiques. Par exemple, le cas WISEs a soutenu le développement personnel des jeunes via une culture organisationnelle qui était thérapeutique, non institutionnelle, et qui a donné la priorité à la fourniture d'un soutien « au-delà » ; et grâce à une structure qui impliquait une équipe dédiée aux programmes pour les jeunes et un soutien global. Cette intégration et cet ajustement de « l'inclusivité » – en particulier vers un soutien personnalisé – ont permis aux ESI de cas de soutenir les caractéristiques uniques des jeunes participants dans le cadre de leur modèle d'entreprise de base. Ainsi, il y avait des preuves à la fois de processus transactionnels dans lesquels des politiques particulières de l'organisation, telles que des aménagements de lieu de travail flexibles, étaient considérées comme favorables à la santé et au bien-être, et de processus plus transformationnels, dans lesquels l'objectif et la culture de l'organisation étaient axés sur la fourniture d'un environnement inclusif. environnement de travail [10].

Un certain nombre de participants ont indiqué que leurs organisations offraient un environnement de travail distinct en termes d'inclusion, ce qui était difficile à trouver ailleurs. Il était moins difficile de déterminer si les organisations avaient un impact transformationnel en dehors de leur propre organisation et, apparemment, à ce stade, cela n'était pas réalisé autant que le personnel le souhaiterait. La différence dans les environnements de travail a été rendue explicite dans une organisation où ils ont spécifiquement créé un programme de transition avec des employeurs d'accueil externes et ont discuté du « bon type » de conditions d'emploi pour leurs jeunes. Il s'agissait presque d'une reconnaissance explicite du fait que les conditions « adéquates » (inclusives, diversifiées, favorables) n'existent pas dans le « monde réel » du travail et qu'ils devaient trouver des environnements de travail tout aussi inclusifs dans lesquels leurs jeunes pourraient faire la transition. Il n'est pas évident qu'ils aient eu beaucoup de succès à cet égard.

La force de cette étude était l'utilisation d'une approche ethnographique pour mieux comprendre en détail les structures et les processus organisationnels pour engager les jeunes et avoir un impact positif sur leur santé et leur bien-être tels que perçus par les jeunes eux-mêmes et les managers et le personnel [44] . L'une des limites importantes de cette étude était l'accent mis sur un petit nombre de cas, ce qui soulève la question de savoir si les résultats s'appliqueraient à d'autres groupes de population et à d'autres groupes de jeunes. Ainsi, des recherches futures pourraient être entreprises pour explorer la mesure dans laquelle certains processus et structures organisationnels conduisent à une amélioration des résultats en matière de santé et de bien-être pour les employés issus de milieux défavorisés et présentant des problèmes de santé mentale préexistants. De plus, il n'y avait aucune mesure quantifiable des résultats en matière de santé et de bien-être. La force de cette étude a été de développer certaines propositions sur la façon dont ces concepts sont liés [47] qui pourraient être testées avec d'autres recherches. D'autres recherches pourraient également adopter une approche plus participative de l'évaluation où les jeunes eux-mêmes guident les questions de recherche et d'évaluation alors que dans cette étude, les questions de recherche initiales ont été développées dans une approche de partenariat avec les gestionnaires et le personnel de soutien.

L'une des applications potentielles intéressantes concernant les données de cette étude concerne les considérations futures sur la reproduction des conceptions de lieux de travail inclusifs. De toute évidence, des recherches supplémentaires sont nécessaires sur la relation entre la conception, les structures et les processus organisationnels et les résultats en matière de santé et de bien-être. Lors de la conception de cette recherche, les considérations politiques et pratiques sont primordiales. Ce qui sera intéressant à considérer, c'est ce qui devrait être reproduit. Cela concerne le concept de fidélité de mise en œuvre, le degré auquel la mise en œuvre réelle de l'intervention adhère aux conditions de recherche [63, 64]. Lors de la conception d'autres recherches, puis de l'examen des implications politiques et pratiques, une question clé est de savoir si les organisations doivent être évaluées par rapport aux structures et aux processus observés dans ces études de cas. Il y a un argument selon lequel pour la recherche et la pratique dans des environnements complexes, l'approche devrait être la « fidélité à la fonction » [65]. C'est reproduire le but ou la fonction d'une stratégie et non son contenu réel [65]. Dans ce cas, il s'agirait de penser aux objectifs/buts de santé et de bien-être sur le lieu de travail lors de l'emploi de personnes issues de milieux défavorisés et de reconnaître que différents lieux de travail nécessiteraient des structures et des processus différents pour atteindre ces objectifs de santé et de bien-être en fonction des caractéristiques particulières de l'entreprise. les employés et l'accent sur l'industrie. Il peut exister un ensemble de structures et de processus de base pour l'emploi de personnes issues de milieux défavorisés et de ceux qui étaient auparavant exclus de l'emploi ordinaire et ceux qui peuvent être adaptés à différents contextes [64, 66]. Une appréciation plus poussée de ces concepts systémiques aura des implications pour la recherche sur la conception organisationnelle et les résultats en matière de santé et de bien-être.

Les résultats de cette étude ont montré comment les gains perçus en matière de santé et de bien-être étaient associés à certaines caractéristiques organisationnelles telles qu'une culture organisationnelle favorable où les jeunes étaient soutenus avec des problèmes de santé mentale, une conception d'entreprise qui permet de développer une gamme de compétences et une acceptation de apprendre des erreurs, des structures et des espaces différents qui ont permis à la fois la socialisation et la solitude, et des opportunités de réseautage pour faciliter la transition vers l'emploi. Les résultats mettent en évidence la façon dont la structure et les processus des organisations sont liés aux résultats de santé et de bien-être plutôt qu'à l'emploi lui-même [10, 55]. Des recherches futures pourraient explorer certains des résultats de santé et de bien-être qui ont été découverts dans cette étude en utilisant des méthodes quantitatives et quels facteurs organisationnels sont importants à reproduire. Enfin, cette étude a révélé que les modèles commerciaux hybrides/innovants, tels que les entreprises sociales, constituent un domaine de recherche intéressant pour les lieux de travail inclusifs et les résultats en matière de santé et de bien-être et méritent d'être approfondis pour approfondir la théorie et les modèles actuels.

Les ensembles de données générés et analysés au cours de l'étude actuelle ne sont pas accessibles au public sous forme brute dans le cadre des exigences éthiques en raison de la petite taille de l'échantillon de cas. De plus amples informations sur les études de cas sont disponibles sur ce lien : https://www.csi.edu.au/research/project/improving-health-equity-young-people-role-social-enterprise/

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Ce travail a été soutenu par l'Australian Research Council, Social Traders, VicHealth et la Fondation des jeunes Australiens sous la subvention LP160101793.

Australian Research Council, Social Traders, VicHealth et Foundation of Young Australians sous la subvention LP160101793.

Centre for Social Impact, Swinburne University of Technology, Mail H25, Cnr John and Wakefield Streets, PO Box 218, Hawthorn, VIC, 3122, Australie

Andrew Joyce, Aurora Elmes, Perry Campbell et Roksolana Suchowerska

École de commerce, Université de Nouvelle-Galles du Sud, Northcott Drive, Canberra, ACT 2600, Australie

Fiona Buick

Melbourne Social Equity Institute, Université de Melbourne, Grattan Street, Parkville, VIC, 3010, Australie

Aller à la caserne

Centre for Social Impact, Université de Nouvelle-Galles du Sud, UNSW Sydney, 704, Niveau 7, Science Engineering Building, Sydney, NSW, 2052, Australie

Gemma Carey

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Andrew Joyce : Conceptualisation, Méthodologie, Analyse des données, Rédaction – Préparation du projet original ; Batool Moussa : Rédaction – Préparation du projet original ; Aurora Elmes : Rédaction – Préparation du brouillon original ; Perri Campbell : analyse de données, rédaction – révision et édition ; Roksolana Suchowerska : Méthodologie, Rédaction – Préparation du projet original, Fiona Buick : Rédaction – Préparation du projet original, Rédaction – Révision et édition ; Jo Barraket : Conceptualisation, rédaction – Révision et édition ; Gemma Carey : conceptualisation, rédaction – révision et édition.

Correspondance à Andrew Joyce.

L'étude, y compris les processus de recrutement des participants, les processus de collecte de données et les techniques analytiques, a été approuvée par le comité d'éthique de la recherche humaine de l'Université de technologie de Swinburne. Toutes les méthodes ont été réalisées conformément aux directives du comité d'éthique de la recherche humaine de l'Université de technologie de Swinburne. Tous les participants ont donné leur consentement éclairé.

N'est pas applicable.

Aucun.

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Réimpressions et autorisations

Joyce, A., Moussa, B., Elmes, A. et al. Structures et processus organisationnels pour la santé et le bien-être : perspectives de l'entreprise sociale d'insertion. BMC Public Health 22, 1624 (2022). https://doi.org/10.1186/s12889-022-13920-4

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Reçu : 20 avril 2022

Accepté : 27 juillet 2022

Publié: 27 août 2022

DOI : https://doi.org/10.1186/s12889-022-13920-4

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